Büroskop

Graber zieht Jahresbilanz

Nicole Rütti · In Grabers Firma hatte das zurückliegende Jahr nicht sonderlich gut begonnen. Gleich im Q1 – also im ersten Quartal – lancierte der alte CEO das Sustainable Cost Reduction Program (SCRP): einschneidende Sparvorgaben, die auch einige «sozialverträgliche Personalabbaumassnahmen» umfassten. «Sie haben Glück, Graber», erklärte sein Vorgesetzter im persönlichen Feedback-Gespräch.
«Mitarbeiter, die älter als 50 Jahre alt sind, erhalten keine Kündigung. Sie wissen ja, die Öffentlichkeit ist sensibilisiert. Der mediale Rummel wäre für unser Haus schädlich.» Jeder Angestellte müsse aber einen Beitrag zum SCRP leisten. Graber werde das Büro deshalb in Zukunft mit dem Praktikanten teilen.

Im Q2 hellte sich die Stimmung im Betrieb merklich auf. Es wurde ein neuer Geschäftsleiter ernannt, der das Ruder beim etwas in Schieflage geratenen Unternehmen herumreissen sollte. Der junge Manager versprach den Beginn einer neuen Ära. «Wir müssen liebgewonnene Gewohnheiten über Bord werfen und uns voller Tatkraft den Herausforderungen des digitalen Wandels stellen», liess er die Belegschaft wissen. Es wurden interdisziplinäre Agilitätsgruppen ins Leben gerufen, um die Silos innerhalb des Betriebes zu durchbrechen und die Kultur der Innovation zu fördern. Die Angestellten wurden aufgefordert, Vorschläge für neue Produkte und für die Optimierung interner Abläufe einzureichen.
Sparten, die nicht mehr zum Kerngeschäft passten, wurden abgestossen, neue dazugekauft. Graber versuchte mit dem hohen Veränderungstempo mitzuhalten. Er hatte dabei allerdings etwas Mühe, den Überblick zu behalten.
Im Q3 fand der Roll-out des neuen digitalen Arbeitsplatzes statt: Das hiess, Graber musste wieder einmal umziehen, und zwar ins umgebaute Open-Space-Büro. Das neue Management war überzeugt, dass sich das Unternehmen infolge der kommunikationsfreundlichen Räumlichkeiten in eine agile Ideenfabrik verwandeln würde. Graber und sein Team waren da etwas skeptischer. Doch dank modernsten Headsets gewöhnte sich Graber schliesslich ans Grossraumbüro.

Im Q4 wurde schliesslich die Strategie geschärft. Der Betrieb sei auf gutem Wege, erklärte der neue CEO. In den Unternehmenszahlen spiegle sich dies allerdings noch nicht. Deshalb sei jetzt von den Mitarbeitern «totales Commitment» gefordert. Im Rahmen der gesamten Umorganisationen schien man den Kunden etwas aus den Augen verloren zu haben: «Customer first» lautete nun das neue Motto.

Um den Wirrwarr an Zielvorgaben zu entschlacken, gab es nur noch 60 Key-Performance-Indikatoren, an denen das Kader und die Unternehmenssegmente gemessen wurden – statt der bisherigen 180.
Ausserdem wurde das Lean-Management-Konzept beschworen. Es brauche flachere Strukturen, um näher an den Kunden zu rücken, war die neue Devise. Die mittlere Managementebene wurde entsprechend dezimiert. Da Graber schon länger keine Vorgesetztenfunktion mehr hatte, brauchte er sich keine Sorgen zu machen. So schlank war der restrukturierte Betrieb aber dann doch nicht, denn irgendwie hatten sich ein paar neue hierarchische Zwischenstufen eingeschlichen.
Insgesamt hatte es im alten Jahr etwas viel Hektik gegeben, sinnierte Graber. Sustainable Cost Reduction Program, Open-Space-Konzept, agile Organisation, neue Vorgesetzte, «Customer first» und totales Commitment: Abgesehen vom Arbeitsplatz hatte sich für ihn jedoch wenig geändert. Es schien ein gutes Jahr gewesen zu sein. Graber war gespannt, was das Q1 2021 bringen würde.

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Beitrag von: Nicole Rüti, Journalistin | Copyright NZZ | alle Rechte vorbehalten