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Graber fait le bilan de l'année

Dans l'entreprise de Graber, l'année passée n'avait pas très bien commencé. Dès le premier trimestre, l'ancien CEO avait lancé le Sustainable Cost Reduction Program (SCRP): un programme d'économie strict qui incluait notamment certaines «mesures de réduction du personnel supportables au plan social». «Vous avez de la chance, Graber», lui avait expliqué son supérieur hiérarchique lors de l'entretien d'évaluation personnel.
«Les collaborateurs de plus de 50 ans ne seront pas licenciés. Comme vous le savez, c'est un sujet sensible dans l'opinion publique. Le tapage médiatique nuirait à notre image.» Mais chaque employé devait apporter sa contribution au SCRP, et Graber allait donc partager son bureau avec un stagiaire. 

Au deuxième trimestre, l'ambiance s'était nettement améliorée. Un nouveau directeur avait été nommé, avec pour mission de redresser la barre d'une entreprise un peu à la dérive. Le jeune manager avait promis le début d'une nouvelle ère. «Nous devons rompre avec nos habitudes et affronter avec énergie les défis de la transformation numérique», avait-il annoncé au personnel. Des groupes agiles interdisciplinaires avaient été créés afin d'éliminer les cloisonnements et de favoriser la culture de l'innovation. Les collaborateurs avaient été invités à soumettre des propositions pour de nouveaux produits et pour l'optimisation des processus internes. 
Certaines activités qui ne correspondaient plus au cœur de métier avaient été revendues, tandis que de nouvelles avaient été ajoutées. Graber avait tenté de suivre le rythme effréné des changements, mais avait eu un peu de mal à garder une vue d'ensemble.
Au troisième trimestre, le nouveau poste de travail numérique avait été déployé. Graber avait dû déménager une nouvelle fois pour s'installer dans l'open space réaménagé. La nouvelle direction était convaincue que ces locaux propices à la communication allaient transformer l'entreprise en un laboratoire d'idées agile. Graber et son équipe étaient un peu plus sceptiques. Mais grâce à un casque ultra-moderne, Graber avait fini par s'habituer à l'open space.

Au quatrième trimestre, la stratégie avait finalement été affinée. Selon le nouveau CEO, l'entreprise était sur la bonne voie, même si cela ne se reflétait pas encore dans les résultats. Il avait donc appelé à un «engagement total» de la part des collaborateurs. Au milieu de toutes ces réorganisations, on avait, semblait-il, un peu perdu de vue le client. «Customer first»: tel était désormais le mot d'ordre.

Afin de mettre un peu d'ordre dans la jungle des objectifs, le nombre d'indicateurs clés de performance servant à évaluer les cadres et les segments de l'entreprise avait été réduit à 60, contre 180 auparavant.
Le concept de lean management avait en outre été mis en place. Désormais, il fallait des structures plus plates afin d'être plus proches des clients. Conséquence: l'encadrement intermédiaire avait été décimé. Graber n'avait aucun souci à se faire puisqu'il n'exerçait plus depuis longtemps de fonction de cadre. Mais finalement, la structure remaniée de l'entreprise s'était révélée moins allégée que prévu: quelques nouveaux niveaux hiérarchiques intermédiaires s'étaient tout de même furtivement intercalés.
Dans l'ensemble, Graber avait trouvé l'année passée un peu trop mouvementée: Sustainable Cost Reduction Program, concept d'open space, organisation agile, nouveaux supérieurs hiérarchiques, «customer first» et engagement total. Néanmoins, hormis le poste de travail, sa situation avait peu changé. L'année semblait avoir été bonne. Graber était impatient de découvrir ce que le premier trimestre 2021 allait lui réserver.
 

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Contribution de: Nicole Rüti, Journalistin | Copyright NZZ | tous droits réservés