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Monsieur Graber et sa promotion

Monsieur Graber aspirait à une promotion. À partir de l’échelon hiérarchique suivant, il aurait même droit à un véhicule de fonction, comme le lui rappelait son épouse à chaque fois qu’ils montaient dans leur petite voiture vieillissante. Celle-ci avait, entre-temps, tellement d’éraflures que son supérieur lui avait strictement interdit de la garer devant les bâtiments de l’entreprise. «Votre voiture ne reflète pas notre marque Premium», avait-il fait savoir à M. Graber. Mais les cadres étaient aussi depuis peu contraints de garer leurs Porsche Cayenne dans le parking souterrain. La nouvelle règle de l’entreprise voulait qu’aucune voiture de luxe ne devait être garée à côté des places de stationnement réservées aux clients. «Sinon nos clients vont se demander s’ils financent en partie ces véhicules de luxe en payant le prix fort pour nos prestations, avait averti le CEO lors d’une manifestation conviviale. 
Ce qu’ils font, bien entendu», avait-il ajouté avec un large sourire. 

Parfois, M. Graber se demandait pourtant si un poste de chef était vraiment souhaitable. Comme il avait pu le lire dans de nombreux magazines de management, un cadre accompli avait déjà fait un footing de 10 km, une séance de power yoga et répondu à une première vague d’e-mails à 5h00 du matin. De plus, un manager agile et moderne avait renoncé à de nombreux privilèges. À l’époque de l'open space, il était désormais assis au beau milieu d’un bureau paysager mal aéré et bruyant, au lieu de travailler à un bureau de luxe en acajou. Sinon, il aurait été nettement plus difficile de convaincre les autres collaborateurs des avantages du bureau partagé, d’une organisation fluide et d’espaces de bureaux créatifs. 
M. Graber avait également constaté que les repas de midi avec apéritif et vin, tout comme l’aide d’une assistante personnelle, faisaient également partie du passé. En contrepartie, dans son entreprise également, l’idée avait germé que les salaires et les bonus des cadres devaient être quelque peu proportionnels à leurs performances: le mécontentement de l’opinion publique et des petits actionnaires quant aux rémunérations prétendument princières des chefs était devenu trop important. Le terme de «profiteurs» avait même circulé. «Nous pouvons remercier le travail de lobby obstiné des représentants des actionnaires, qui se sont pris pour des Robins des Bois modernes du capitalisme», avait pesté le chef de M. Graber. 

Récemment, M. Graber avait entendu dire que M. Winkler, un membre respecté de la direction du groupe, avait même renoncé à son adhésion au club de golf pour des considérations temporelles et financières. Les mesures d’austérité avaient également touché M. Büchler, responsable du secteur Exportation. «Classe économique, avait-il proclamé, énervé. Nous ne pouvons plus voyager qu’en classe économique. Pouvez-vous vous imaginer cela, M. Graber? Comment peut-on encore travailler efficacement?» Il était tout retourné en confiant à M. Graber que, pour cette raison, il allait perdre son statut Gold de voyageur fréquent. 
«Mais le pire, c’est le discours sur les entreprises sans hiérarchie, la gouvernance d’entreprise participative et les équipes se dirigeant toutes seules. Quelle sera la reconnaissance vis-à-vis des supérieurs hiérarchiques et des responsables?», avait demandé M. Büchler énervé. Les mots de M. Büchler tournaient sans fin dans la tête de M. Graber. «Je crois que je vais renoncer à une promotion, avait-il déclaré un soir à son épouse. Nous nous sommes habitués à notre petite voiture. Et elle fonctionne encore parfaitement.»
 

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Contribution de: Nicole Rüti, Journalistin | Copyright NZZ | tous droits réservés