NZZ Kolumne Büroskop | Baskets et un travail porteur de sens, ou lorsque «New Work» devient un boomerang

Le chef d’une entreprise traditionnelle mise sur le concept «New Work» pour prescrire à ses collaborateurs d’être créatifs et agiles. Mais, à sa grande surprise, son effort s’avère contre-productif. 
Le groupe traditionnel est de plus en plus mis en difficulté par des start-up innovantes. Le management craint aussi que l’entreprise se retrouve dans une dangereuse spirale baissière si l’on ne parvient pas très bientôt à inverser la tendance et à reprendre pied sur ce marché extrêmement dynamique. 
«Nous devons devenir plus rapides, plus flexibles et plus innovants», avait déclaré le CEO auprès de l’équipe de direction. Il est grand temps de mettre en œuvre une nouvelle culture d’entreprise. Il faut améliorer la collaboration entre les différents domaines, éliminer les échelons hiérarchiques et créer un environnement de travail plus créatif et autonome. «Nous devons travailler de manière plus flexible et mobile.» Il faut désormais faire preuve de plus d’esprit d’entrepreneur, de nouveau prendre plaisir à travailler et le travail doit être porteur de sens. «Il faut de la détermination, vous comprenez!», avait-t-il déclaré avec insistance lorsqu’il avait remarqué que l’équipe de direction ne partageait pas son enthousiasme. «Mesdames et Messieurs, le mot d’ordre actuel est ‹New Work›! Mais il faut travailler dur pour y arriver!» 


Bureaux paysagers et télétravail


En l’absence de meilleures idées, la direction décide d’instaurer le nouveau concept de travail et se met immédiatement à l’œuvre. Le concept d’espaces est repensé. On entend améliorer la créativité et favoriser l’échange par le biais de bureaux paysagers. Le CEO surveille le projet depuis son bureau individuel et ordonne des mesures d’économies supplémentaires. Seule la direction a désormais droit à une place de stationnement. Les autres collaborateurs ont pour leur part le droit de travailler à domicile. «Nous devons tirer profit des avantages des nouvelles technologies», déclare le CEO et constate avec satisfaction que les employés envoient encore des messages tard le soir.


L’autorité du chef


Pourtant, il se voit de temps à autre contraint de faire preuve d’autorité. À 8 heures du matin, un nombre nettement inférieur de collaborateurs qu’avant l’offensive «New Work» est au bureau. «Il ne faudrait pas que nous commencions à nous laisser aller», déclare le CEO et il met en place des mesures d’incitation qui récompensent les lève-tôt avec de l’argent, du prestige ou un certain statut. 
En outre, conformément au nouveau slogan «Il faut prendre plaisir à travailler et le travail doit être porteur de sens», le directeur veut instaurer une bonne ambiance de travail dans le bureau moderne en y faisant installer une corbeille de fruits et un baby-foot. Pour souligner le sérieux de ses intentions, il change également d’apparence. On le rencontre plus souvent en baskets et sans cravate dans l’entreprise.


«Plus de chaos, svp!»


Même les points faibles dans les processus qui le faisaient auparavant sortir de ses gonds ne l’énervent plus. «Plus de chaos, svp!, demande-t-il même, nous voulons créer un environnement de travail créatif.» Les collaborateurs ne peuvent que secouer la tête et essaient de faire leur travail du mieux possible. Toutefois, ils ne sentent rien de «l’atmosphère de travail cool» dont a parlé le CEO. 
Mais la mauvaise ambiance ne semble pas déranger le chef. Il ne s’agit pas pour lui d’améliorer le bien-être de l’ensemble des collaborateurs, mais plutôt d’attirer, par un environnement de travail moderne, des «talents pleins d’idées nouvelles». Empli de fierté, il explique aux candidats les conditions avantageuses octroyées par l’entreprise. Lorsqu’un candidat lui demande: «Faites-vous confiance à vos collaborateurs et ai-je, chez vous, la possibilité de travailler de manière autonome», le CEO rit brièvement et lui explique les avantages généraux du concept «New Work». 
Quelques mois plus tard, il s’étonne de n’avoir embauché aucun nouveau talent au sein du groupe depuis le lancement de l’initiative. Il comprend encore moins pourquoi la situation au sein de l’entreprise ne s’est pas améliorée, mais qu’au contraire, la spirale baissière s’est encore renforcée. 

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