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Graber traccia un bilancio del 2020

Nell'azienda di Graber il 2020 non è iniziato con i migliori auspici. Già nel 1° trimestre, il vecchio CEO ha lanciato il Sustainable Cost Reduction Program (SCRP): misure di risparmio radicali, che comprendevano anche alcuni «tagli del personale socialmente compatibili». «È fortunato, Graber», lo ha rassicurato il suo superiore in occasione del colloquio personale di feedback. 
«I collaboratori di più di 50 anni non verranno licenziati. Come sa, l'opinione pubblica è molto sensibile su questo punto e l'eco mediatica recherebbe danni alla nostra azienda». Ciascun collaboratore doveva tuttavia fare la sua parte. Perciò Graber in futuro avrebbe diviso l'ufficio con il praticante. 

Nel 2° trimestre il clima in azienda si è notevolmente rasserenato. È stato nominato un nuovo amministratore che avrebbe dovuto raddrizzare il timone dell'azienda. Il nuovo manager ha annunciato l'inizio di una nuova era. «Dobbiamo abbandonare le vecchie abitudini e accogliere con determinazione le sfide della trasformazione digitale» - questo il suo messaggio al personale. Sono stati istituiti gruppi di agilità interdisciplinari allo scopo di superare le divisioni all'interno dell'azienda e promuovere la cultura dell'innovazione. I collaboratori sono stati invitati a presentare proposte per nuovi prodotti e per l'ottimizzazione dei processi interni. 
I comparti non più adeguati al core business sono stati eliminati e ne sono stati creati di nuovi. Graber ha cercato di tenere il passo con il rapido susseguirsi di cambiamenti. Tuttavia faticava ad avere il quadro completo della situazione. 
Nel 3° trimestre è stato lanciato il nuovo posto di lavoro digitale: per Graber questo significava un nuovo trasloco nell'open space appena ristrutturato. L'idea del nuovo management era quella di trasformare l'azienda in un'agile fabbrica di idee con una disposizione degli spazi più adatta alla comunicazione. Graber e il suo team erano scettici. Ma grazie a un paio di moderni auricolari, Graber ha finito per abituarsi all'open space. 

Nel 4° trimestre è stata infine perfezionata la strategia. L'azienda era sulla buona strada - rassicurava il nuovo CEO. Ma questo non era ancora riflesso nei risultati. Perciò ai collaboratori veniva chiesto ora un «impegno totale». Nell'ambito della riorganizzazione aziendale il cliente sembrava essere passato in secondo piano: «Customer first» era dunque il nuovo motto.

Per semplificare il complesso sistema di obiettivi, vi erano ora solo 60 Key Performance Indicator in base ai quali i quadri e i segmenti aziendali venivano esaminati – al posto dei 180 utilizzati in precedenza. 
Inoltre è stato introdotto il principio del lean management: secondo la nuova politica, servivano strutture più snelle per essere più vicini al cliente. Di conseguenza, sono stati effettuati diversi tagli di personale nel middle management. Poiché Graber già da tempo non ricopriva più un ruolo di responsabile, non doveva preoccuparsi. In realtà la nuova struttura aziendale non era poi così snella: infatti, erano riusciti in qualche modo a infiltrarsi due nuovi livelli gerarchici intermedi. 
Nel complesso è stato un anno con molta concitazione - questa la conclusione di Graber. Sustainable Cost Reduction Program, uffici open space, organizzazione agile, nuovi superiori, «Customer first» e impegno totale: a parte il posto di lavoro, per lui non è però cambiato molto. Sembrava essere stato un anno positivo. Graber si chiedeva cosa gli avrebbe riservato il 1° trimestre 2021.

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Contributo di: Nicole Rüti, Journalistin | Copyright NZZ | tutti i diritti riservati