Büroskop

Graber e la promozione

Graber aspirava a una promozione. Dal livello gerarchico successivo gli sarebbe persino spettata una vettura aziendale, un aspetto che sua moglie non mancava puntualmente di fargli notare a ogni viaggio con l'ormai vetusta piccola utilitaria. La sua automobile aveva collezionato così tanti graffi e ammaccature che il suo superiore gli aveva severamente vietato di parcheggiarla davanti alla sede dell'azienda. «La sua auto non si addice al nostro marchio di prestigio», gli aveva fatto sapere. Ma di recente anche i membri dello staff dirigenziale erano stati costretti a parcheggiare le loro Porsche Cayenne nel garage sotterraneo. Il nuovo regolamento dell'azienda statuiva infatti che in nessun caso le loro lussuose automobili dovevano sostare accanto ai parcheggi riservati ai clienti. «Altrimenti i clienti si chiedono se, visti gli alti prezzi dei nostri servizi, contribuiscono a finanziare anche le nostre auto di lusso», aveva fatto notare il CEO ai suoi collaboratori a un evento conviviale.
«Cosa che tra l’altro fanno, naturalmente», aveva aggiunto con un ampio sorriso compiaciuto.

A volte tuttavia Graber si chiedeva se valesse davvero la pena lottare per una posizione direttiva. Come poteva leggere in qualsiasi rivista di management, alle cinque del mattino un dirigente di successo aveva già finito di correre i suoi 10 chilometri di jogging, evaso la prima posta elettronica e svolto una seduta di power yoga. Al tempo stesso il manager moderno e agile aveva dovuto rinunciare a numerosi privilegi. Anziché in un lussuoso ufficio in mogano, nell'era dei concetti open space era seduto in un grande spazio aperto poco ventilato e rumoroso. Convincere gli altri dipendenti dei vantaggi della scrivania condivisa, delle strutture organizzative fluide e degli uffici creativi sarebbe stato altrimenti molto più difficile.
Pranzi abbondanti inclusi aperitivi e vino o l'aiuto di una servizievole assistente personale erano ormai un ricordo del passato, come ebbe a scoprire Graber. In contropartita, anche nella sua azienda si era cristallizzata l'idea che gli stipendi e i bonus dei quadri dirigenziali devono evidenziare una certa correlazione con le loro prestazioni: il risentimento nell'opinione pubblica e tra i piccoli azionisti per le presunte retribuzioni principesche ai piani alti era ormai troppo grande. Si era persino diffusa a macchia d'olio l'opinione che queste retribuzioni fossero “abusive”. «Di questo dobbiamo ringraziare la penetrante attività lobbistica dei rappresentanti degli azionisti, che si sono eletti a moderni Robin Hood del capitalismo», sentì Graber lamentarsi il suo capo.

Di recente Graber è venuto a sapere che Winkler, uno stimato membro del comitato direttivo, aveva persino sospeso la sua iscrizione al club di golf per motivi finanziari e di tempo. Anche Büchler, responsabile delle esportazioni, era stato duramente colpito dalle misure di austerità. «Economy class», aveva esclamato irritato. «D'ora in poi possiamo volare solo in classe economica, se lo immagina Graber? Come si può ancora lavorare in modo efficiente così?» Era molto turbato quando confidò a Graber che di riflesso avrebbe probabilmente perso il suo status di frequent traveller gold nel programma frequent flyer.
«Ma il peggio è tutto il parlare che si fa di aziende non gerarchiche, gestione aziendale partecipativa e team autogestiti. Che ne è dell'apprezzamento per i superiori e i manager?», chiese irritato Büchler. Graber non riuscì a togliersi dalla mente le parole di Büchler. «Penso che rinuncerò a una promozione», disse una sera alla moglie. «A ben guardare ci siamo abituati alla nostra macchinetta. Va ancora benissimo.»

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Contributo di: Nicole Rüti, Journalistin | Copyright NZZ | tutti i diritti riservati