SVC: Escalier ou ascenseur?
D’un point de vue symbolique, plutôt les escalators. Ils sont plus rapides que les escaliers et offrent plus de liberté que l’ascenseur. Je peux y gravir quelques marches si je veux ou redescendre d’une marche. Et je peux voir la destination.

SVC: À propos d’elevator pitch: comment gérez-vous la pression?    
La pression mobilise des forces insoupçonnées et aide à être efficient et efficace. Mais tout est dans le dosage: lorsque je m’aperçois que la corde risque de casser, je relâche la pression. Cela fait partie des principales tâches de conduite.

«Il vaut mieux convaincre qu’ordonner»

SVC: Quels sont vos principes de direction?
Être exemplaire, authentique, prévisible. Donc agir avec intégrité, enthousiasmer les gens sur le plan émotionnel, me rester fidèle et faire preuve de clarté envers mes collaborateurs. Ils ont le droit de savoir à quoi s’en tenir. Toujours.

SVC: Comment motivez-vous vos collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes?
Voir ci-dessus! Il s’agit également de trouver toujours le bon équilibre entre «donner une orientation» et «laisser une marge de manœuvre», et de reconnaître tant les prestations individuelles que les prestations de l’équipe. Sans oublier qu’il vaut mieux convaincre qu’ordonner.

SVC: Qu’est-ce qui vous motive à apporter votre contribution en tant que partenaire et membre du directoire du SVC?
Le fait que le SVC n’est pas une fin en soi, mais est là pour offrir une valeur ajoutée concrète aux PME.

SVC: Comment prenez-vous vos décisions?
En écoutant des personnes de confiance, ma tête, mon cœur et mon instinct.

SVC: Qui est votre modèle? Pourquoi?
Les visionnaires et ceux qui se relèvent après un échec parce qu’ils ont appris quelque chose. Comme le disait Edison, l'inventeur de l'ampoule électrique: «Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10 000 solutions qui ne fonctionnent pas.» Pourtant il a bien fini par la trouver, la bonne solution!

SVC: Qu’est-ce qui vous manque le plus dans le dialogue entre la politique et l’économie?
La question est très générale. Peut-être une plus grande focalisation sur les opportunités communes, plutôt que sur les problèmes. Pour fonctionner, un dialogue suppose que l’on prenne son temps, que l’on écoute et que l’on soit disposé à mieux se comprendre mutuellement.