Un mentore per l’innovazione comunica con la PMI da pari a pari. Questo consente alla PMI di ottenere un punto di vista esterno. In concreto, aiuto a valutare l’ambizione in termini di potenziale innovativo e prospettive di promozione. Questa fase iniziale del mentoring è indispensabile per evitare che si creino false aspettative ed eventualmente per interrompere tempestivamente un progetto o modificarlo. Facendo leva sulla mia pluriennale esperienza e sul mio network, aiuto la PMI a posizionare il proprio progetto e a cercare partner adeguati per realizzarlo. In tale ambito, al fine di elaborare una catena di formazione del valore, spesso è opportuno coinvolgere partner di competenza nel settore dell’economia, oltre ai partner di ricerca e sviluppo delle scuole universitarie. Inoltre, fornisco alla PMI e ai suoi partner preziosi suggerimenti su come strutturare e pianificare l’idea di progetto, che tattica seguire e come elaborare la domanda di promozione.

Occorre una certa empatia per comprendere quali sono le aspettative, le esigenze e le ambizioni di ognuno. Mi può anche accadere di sconsigliare a un’impresa di perseguire un’idea o un’ambizione. Inoltre è necessario un lavoro preparatorio di valutazione di interessi, costi e rischi. Il mentoring è un “people business“: per poter realizzare un matchmaking duraturo ci si deve vedere di persona. A tale scopo contatti personali e un network ampio e diversificato sono molto utili e accrescono le chance di successo di un’eventuale collaborazione. Come mentore fungo da mediatore tra i partner del progetto al fine di allineare i diversi orientamenti e interessi. Dopotutto, lo scopo è realizzare una cooperazione di successo che porti vantaggi a tutti. Molte partnership assumono un carattere duraturo e permangono anche dopo la conclusione della collaborazione in ambito R&S.

Molti ostacoli sono generati internamente, per motivi culturali oppure organizzativi. A tale proposito un aspetto importante è la trasparenza tra i partner in termini di obiettivi e aspettative – prima di avviare la partnership ma anche nello scambio di informazioni nel corso della collaborazione. Si deve chiarire la distribuzione dei ruoli e degli obblighi. Un altro elemento da considerare è la capacità di assorbimento: come PMI, siamo in grado di assimilare nuove conoscenze e collaborare con il partner? Disponiamo delle risorse necessarie sul piano operativo per fornire il nostro contributo al progetto? (Si veda anche la risposta alla domanda successiva). Un’ulteriore difficoltà può derivare dalla divergenza di posizioni circa la proprietà intellettuale. La PMI vuole mantenere il diritto di proprietà intellettuale risultante dalla collaborazione con un partner di ricerca e sviluppo. Alcune scuole universitarie con il trasferimento della tecnologia seguono invece un modello in cui i brevetti vengono concessi in licenza ai partner attuatori. Ciò può dare origine a discussioni, nelle quali il mentore, come mediatore neutrale, è in grado di facilitare e accelerare il consenso tra i partner.

Non vi sono tipologie standard. Ogni impresa, a prescindere dal settore o dalle dimensioni, può innovare. A tale proposito bisogna spesso sfatare un’idea errata: non occorre essere grandi scienziati per fare innovazione. Oltre alle innovazioni tecnologiche esistono anche quelle legate a prodotti e processi, oppure si può essere innovativi anche con nuovi modelli di business. Ad esempio, ci si può chiedere come migliorare l’efficienza, la digitalizzazione, l’accesso al mercato e i rapporti con la clientela. Dopotutto è anche questione di cambiare comportamento, e a tale proposito le PMI non si devono nascondere. Nella mia attività di mentore per l’innovazione lavoro spesso con le classiche PMI, gestite dai titolari, che operano in mercati tradizionali e hanno già una lunga storia alle spalle. Si tratta molte volte di aziende che all’esterno non sono considerate necessariamente innovative. Eppure sono aziende vincenti, perché si sanno affermare nei propri mercati di nicchia e sono in grado di stare al passo coi tempi e con le esigenze dei clienti. A dire il vero sono sempre i fattori interni che ostacolano i progetti di innovazione delle PMI. Nell’Arco giurassiano, dove opero spesso, regna la ‘culture du secret’. Indubbiamente la segretezza delle competenze per le PMI è molto importante, ma se imprenditori e imprese vedono in ogni partner un possibile concorrente, è difficile avviare una collaborazione. Un altro problema è che soprattutto le piccole imprese sono spesso completamente assorbite dal lavoro quotidiano, che non lascia spazio a progetti innovativi.

Come mentore sono soggetto all’obbligo di riservatezza e non posso perciò, indicando un esempio concreto, riportare informazioni che consentono di risalire alla PMI. Una PMI con oltre 100 anni di storia, che non produce, ma opera come fornitore di servizi nell’industria di trasformazione metallurgica, nell’ambito di una cooperazione con un istituto di ricerca e sviluppo ha sviluppato un microsistema per l’estensione dei prodotti per i clienti con l’IIoT (Industrial Internet of Things). All’inizio del progetto di R&S l’impresa non aveva alcuna competenza nel campo della microelettronica e del software. Di per sé il microsistema non è necessariamente innovativo, tuttavia consente una serie di cambiamenti dirompenti. Infatti, da un lato, l’interesse da parte del mercato è enorme e persino i concorrenti si trasformano in clienti per questa soluzione. Dall’altro, questo miglioramento tecnico consente di diversificare l’offerta in seno alla PMI ed elaborare un nuovo modello di business. La PMI si sta reinventando, ha integrato nuove competenze chiave nel team e sta preparando l’industrializzazione. Un fattore di successo degno di nota è il fatto che l’imprenditore in questa azienda segue con passione il progetto.