Lezione 1: pratiche con una prospettiva di lungo termine
La nostra analisi dettagliata delle 36 imprese non ha indicato un'unica strada per il successo a lungo termine. Al contrario, abbiamo individuato sette categorie di pratiche adottate con sistematicità, laddove ogni categoria lascia spazio a differenti interpretazioni o manifestazioni alternative. Le sette categorie di pratiche coprivano le seguenti aree: governance, stile direttivo e finanziamenti, focalizzazione, marketing, costruzione del prodotto, innovazione e influsso dell'ecosistema svizzero. In generale le aziende hanno adottato le prassi di una o più delle categorie citate. Tra le molte strade possibili, ne andava scelta una! 

Lezione 2: PMI e grandi aziende, stile direttivo a confronto
Dalla nostra analisi abbiamo ricavato una serie di risposte in relazione alla governance e allo stile direttivo adatti a una PMI svizzera o a una grande azienda. Nel complesso, i soggetti intervistati attribuivano grande importanza ai principi di direzione generali e agli approcci appresi lavorando in una grande azienda, soprattutto in termini di gestione dei costi. Tuttavia, sul fronte della gestione finanziaria, veniva posta maggiore enfasi sui flussi di cassa anziché sulla valutazione dell'impresa. Una caratteristica distintiva è stata individuata nello stile di leadership personale delle PMI: uno stile più diretto, in cui "tutti parlano con tutti", per citare le parole di uno degli intervistati. La struttura organizzativa orizzontale che ne deriva è stata giudicata più efficiente, in contrasto con lo stile di leadership "anglosassone" privilegiato da molte imprese di grandi dimensioni. Ne sono un esempio anche diverse aziende che in passato, nell'ambito di strutture aziendali più complesse, stavano andando incontro a un declino. A salvarle sono stati nuovi proprietari, che le hanno liberate dai vincoli delle grandi aziende e costituite come PMI indipendenti, applicando solidi principi di direzione generali in combinazione con uno stile direttivo più diretto, tipico delle PMI. Sulla base di tali elementi, sorge spontanea una considerazione: sotto l'egida dei grandi gruppi aziendali potrebbero languire molte altre realtà di questo tipo!

Lezione 3: l'innovazione intesa come capacità di "tenere gli occhi aperti"
Per assicurare la loro sopravvivenza a lungo termine, le PMI oggetto del nostro studio sono state estremamente innovative per lunghi periodi di tempo. Spesso, per quanto sorprendente, le loro innovazioni non sono nate nei classici reparti di ricerca e sviluppo. In gran parte erano invece attribuibili all'attuazione di ciò che un'impresa ha definito la "capacità di tenere gli occhi aperti", riconoscendo che molte buone idee erano già di pubblico dominio o circolavano sul mercato, in attesa di essere rese fruibili per la clientela specifica dell'azienda. L'accento veniva posto sulla progettazione di prodotti idonei, basati su idee che in parte venivano proposte direttamente all'impresa e in parte erano frutto di assidui contatti con i clienti. Enfatizzando la facilità d'impiego dei loro prodotti, le PMI ponevano l'ergonomia d'uso al centro delle loro pratiche innovative. Questo approccio controbilanciava i prezzi di listino inevitabilmente più alti con costi d'esercizio ridotti a lungo termine e una maggiore durata in servizio dei prodotti, in combinazione con bassi oneri di manutenzione o una spiccata efficienza operativa. Affrontare i punti dolenti della clientela ripagava nel lungo periodo. Di conseguenza le PMI di successo praticavano il Design Thinking ancora prima che il termine diventasse di moda nelle cerchie dirigenziali!

Lezione 4: la focalizzazione è molto più di quello che sembra
Uno degli insegnamenti più fecondi era incentrato sulla pratica della focalizzazione. Abbiamo identificato sei diversi stili di focalizzazione: industria, business, competenze, tecnologie, mercato, nonché l'orientamento a una determinata base di clienti. A seconda della loro situazione, le PMI svizzere applicavano diversi tipi di focalizzazione e in molti casi ne riunivano due o più in una "focalizzazione combinata". Queste aziende traevano vantaggio dalla limitazione del loro spazio di mercato, associata a una netta riduzione delle attività, spesso stipando moltissimi modelli o varianti di prodotto in un'unica nicchia di mercato. Supportate da disinvestimenti periodici e dalla segmentazione creativa, le PMI facevano un uso intensivo delle piattaforme a beneficio di nicchie ristrette. Di conseguenza le PMI svizzere hanno potuto conseguire un relativo vantaggio concorrenziale su attori molto più grandi, offrendo a un gruppo di clienti selezionato un ventaglio più ampio di alternative o modelli. Improvvisamente la piccola impresa diventava il gigante in virtù della sua presenza massiccia in una nicchia limitata, che le consentiva di imporsi localmente su avversari ben più grandi, compensando in tal modo le sue dimensioni ridotte. Questo tipo di focalizzazione è stato applicato regolarmente con implacabile determinazione: il risultato è una netta distinzione tra piccole imprese e molti grandi operatori la cui pretesa di focalizzazione spesso si riduce a mere dichiarazioni di intenti. Esistono diversi modi per focalizzarsi, l'importante è farlo senza mezzi termini!

Lezione 5: finanziamenti esterni o interni
In base alle nostre previsioni, le PMI che hanno difeso la loro indipendenza rimanendo private o addirittura a conduzione familiare per intere generazioni si sarebbero assicurate un vantaggio su quelle che hanno optato per investitori esterni o addirittura optato per la quotazione in borsa. Dalla nostra analisi della performance aziendale a lungo termine, è emerso che le imprese disposte ad affidarsi a finanziamenti esterni raggiungevano tassi di crescita più alti rispetto a quelle rimaste a proprietà chiusa. Le società anonime private tendevano a considerare l'indipendenza una condizione necessaria per adottare le pratiche che avevamo individuato come vincenti nel lungo periodo. Le società più aperte agli investitori esterni, pur consapevoli che tale apertura comportasse maggiori oneri di reporting, apprezzavano l'autonomia operativa più dell'indipendenza dalla proprietà. Le società con investitori o azionisti esterni rimanevano prospere a condizione che il management riuscisse a tutelare la sua autonomia operativa, in modo da attuare le pratiche vincenti delle PMI. Ciò presupponeva un trattamento preferenziale dei proprietari o degli azionisti, per esempio stipulando patti di sindacato vincolanti a lungo termine. In questo modo l'autonomia poteva trionfare sull'indipendenza!

"Masterpieces of Swiss Entrepreneurship: Swiss SMEs Competing in Global Markets", Jean-Pierre Jeannet, Thierry Volery, Heiko Bergmann, Cornelia Amstutz, di Springer Nature, libero accesso, 2021.

Per saperne di più

Questo libro del Prof. Jeannet e di altri coautori presenta una raccolta unica di 36 profili aziendali di leader svizzeri dell'export nell'ambito delle PMI.
La realizzazione dell'opera è stata sostenuta dalla Fondazione SVC per l’imprenditoria e da Credit Suisse, Gold Partner dello SVC.
Può essere scaricata gratuitamente online.
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Un numero limitato di esemplari stampati è disponibile presso lo SVC al prezzo speciale di CHF 42.- incl. spedizione. Ordinazione per e-mail: info@svc.swiss. 

Le grandi dimensioni non sono il solo segreto per avere successo sul mercato mondiale. Proprio in Svizzera sono presenti alcune PMI che producono ancora in questo Paese e sono così riuscite ad affermarsi nel panorama globale. Il libro «Masterpieces of Swiss Entrepreneurship», disponibile gratuitamente, è dedicato alle storie della loro evoluzione. Nell'intervista, il co-autore Prof. Dr. Heiko Bergmann spiega cosa hanno in comune le aziende ritratte.

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