Erkenntnis 1: Langfristige Praktiken
Unsere detaillierte Analyse der 36 Unternehmen ergab keine einzelne Methode, die allein zu langfristigem Erfolg führt. Vielmehr fanden wir Cluster von sieben konsequent angewendeten Praktiken, wobei jedes Cluster unterschiedliche Interpretationen oder alternative Ausprägungen zulässt. Die sieben Cluster umfassten Governance, Führungsstil und Finanzierung, Fokus, Marketing, Produktentwicklung, Innovation und Nutzung des Schweizer Ökosystems. Die Unternehmen wendeten im Allgemeinen Praktiken aus einem oder mehreren dieser Cluster an. Die Vielfalt der Möglichkeiten erforderte eine Entscheidung!

Erkenntnis 2: Führungsstil: KMU gegenüber Grossunternehmen
Unsere Untersuchung ergab eine Reihe von Antworten hinsichtlich der Governance und des Führungsstils, der bzw. die für Schweizer KMU, anders als für grössere Unternehmen, geeignet ist. Die Befragten wussten insgesamt die Grundsätze und Konzepte der Unternehmensführung, die sie während ihrer Tätigkeit bei grösseren Unternehmen kennengelernt hatten, sehr zu schätzen, insbesondere in Bezug auf das Kostenmanagement. Was das Finanzmanagement anbelangt, wurde jedoch dem Cashflow mehrheitlich ein höherer Stellenwert beigemessen als der Steigerung der Unternehmensbewertung. Beim persönlichen Führungsstil grenzten sich die KMU klar von grösseren Unternehmen ab. Der Umgang in KMU ist direkter, «jeder spricht mit jedem», wie es einer der Befragten formulierte. Die daraus resultierende flache Hierarchie wurde als effizienter angesehen – im Unterschied zum «angelsächsischen» Führungsstil, den viele Grossunternehmen bevorzugen. Dieser Effizienzgewinn zeigte sich auch am Beispiel mehrerer Unternehmen, die zuvor Teil einer grösseren Unternehmensstruktur gewesen waren und dort einen Niedergang erlebt hatten. Sie wurden von neuen Eigentümern übernommen und wiederbelebt: Diese befreiten sie von den Fesseln der Grossunternehmen, gründeten sie als unabhängige KMU neu und wendeten bewährte Grundsätze der Unternehmensführung im Zusammenspiel mit dem direkteren KMU-Führungsstil an. Dies legt die Vermutung nahe, dass viele weitere Unternehmenseinheiten aus den Fesseln eines Grosskonzerns befreit werden könnten!

Erkenntnis 3: Innovation nach dem «Prinzip des offenen Auges»
Die von uns untersuchten KMU waren über lange Zeiträume hinweg hochgradig innovativ, um ihr langfristiges Überleben zu sichern. Überraschenderweise stammten viele ihrer Innovationen nicht aus den klassischen F&E-Abteilungen. Der Grossteil der Innovationen war dem «Prinzip des offenen Auges» zu verdanken, wie ein Unternehmen es nannte: Die Erkenntnis, dass es im öffentlichen Bereich oder am Markt bereits viele gute Ideen gibt, die lediglich mit Blick auf die Bedürfnisse der jeweiligen Kundenbasis des Unternehmens umgewandelt werden müssen. Der Schwerpunkt lag auf der Entwicklung geeigneter Produktdesigns anhand von Ideen, die beispielsweise direkt an das Unternehmen herangetragen wurden oder sich aus dem engen Kontakt mit Kunden ergaben. Mit der Fokussierung auf die Benutzerfreundlichkeit ihrer Produkte stellten die KMU die Bedürfnisse von Benutzern im breiteren Sinne in den Mittelpunkt ihrer Innovationspraxis. Sie kompensierten die zwangsläufig höheren Verkaufspreise durch geringere langfristige Betriebskosten und eine längere Produktlebensdauer in Kombination mit geringeren Wartungskosten oder einer erhöhten Effizienz im Gebrauch. Langfristig gesehen hat sich diese Konzentration auf die Problemfelder ihrer Kundenbasis ausgezahlt. Erfolgreiche KMU haben also «Design Thinking» bereits praktiziert, bevor der Begriff zum Modewort in den Führungsetagen wurde!

Erkenntnis 4: Fokus ist nicht gleich Fokus
Eine der spannendsten Erkenntnisse betraf die Strategie der Fokussierung. Wir haben sechs verschiedene Bereiche für eine Fokussierung ermittelt: Branche, Geschäft, Kompetenz, Technologie, Markt sowie die Fokussierung auf eine bestimmte Kundengruppe. Je nach Situation wählten die Schweizer KMU eine unterschiedliche Herangehensweise bei der Fokussierung und oftmals kombinierten sie zwei oder mehr Fokusbereiche zu einem «Fokusbündel». Diese Unternehmen profitierten von einer Eingrenzung ihres Marktsegments durch eine klare Einschränkung ihrer Aktivitäten und platzierten häufig eine breite Palette unterschiedlicher Modelle oder Produktvarianten in einer einzigen Marktnische. Unterstützt durch periodische Veräusserungen und eine kreative Segmentierung setzten die KMU auf den gezielten Aufbau von Produktplattformen für spezielle Marktnischen. Indem die Schweizer KMU einer ausgewählten Kundengruppe ein breiteres Spektrum an Alternativen oder Modellen anboten, konnten sie eine höhere relative Wettbewerbsfähigkeit gegenüber wesentlich grösseren Marktakteuren erreichen. Auf diese Weise kann auch ein kleines Unternehmen dank einer starken Präsenz in einer begrenzten Nische unerwartet zum Riesen werden und grössere Akteure auf lokaler Ebene übertrumpfen. Indem sie diesen Ansatz der Fokussierung kompromisslos anwenden, heben sich kleine Unternehmen von vielen Grossunternehmen ab, deren vordergründige Bemühungen um Fokussierung oftmals nur Lippenbekenntnisse darstellen. Fokussierung lässt sich auf unterschiedliche Weise umsetzen – und die KMU haben diese Strategie perfektioniert!

Erkenntnis 5: Fremd gegenüber Eigenfinanzierung
Wir hatten erwartet, dass KMU, die sich ihre Unabhängigkeit durch Verbleib im Privateigentum bewahrt hatten oder über viele Generationen reine Familienunternehmen geblieben waren, einen Vorteil gegenüber Unternehmen haben würden, die sich für die Einbeziehung externer Investoren entschieden hatten oder gar an die Börse gegangen waren. Unsere Analyse der langfristigen Unternehmensperformance zeigte indes, dass Unternehmen, die bereit waren, externe Geldgeber an Bord zu holen, höhere Wachstumsraten erzielten als Firmen, die im Privatbesitz blieben. Private Aktiengesellschaften schätzten in der Regel ihre Unabhängigkeit als Garantie für die Anwendung der Praktiken, die wir als langfristig erfolgreich identifiziert hatten. Unternehmen, die externen Investoren gegenüber offener waren, nahmen in Kauf, dass diese Öffnung mit zusätzlichen Berichtspflichten einhergeht, waren jedoch zufrieden mit der operativen Eigenständigkeit, die sie sich nach dem Verlust der Unabhängigkeit als Eigentümer bewahrt hatten. Firmen mit externen Investoren oder Aktionären blieben weiterhin erfolgreich, solange das Management seine operative Eigenständigkeit bewahren und weiterhin erfolgreiche KMU-Praktiken anwenden konnte. Dieses Szenario erforderte eine vorteilhafte Behandlung von Eigentümern oder Aktionären, beispielsweise durch den Abschluss langfristiger Aktionärsbindungsverträge. Bedingte Handlungskompetenz ist also unter Umständen vorteilhafter als vollständige Unabhängigkeit!

«Masterpieces of Swiss Entrepreneurship: Swiss SMEs Competing in Global Markets», Jean-Pierre Jeannet, Thierry Volery, Heiko Bergmann, Cornelia Amstutz. Springer Nature, Open Access, 2021.

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Das Buch von Professor Jeannet und Mitautoren präsentiert eine einmalige Sammlung von 36 Firmen-Profilen Schweizerischer Export-Leader aus dem KMU-Bereich.
Die Entstehung des Werks wurde von der SVC Stiftung für das Unternehmertum und vom SVC Goldpartner Credit Suisse unterstützt.
Es kann gratis online heruntergeladen werden.

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Grösse ist nicht das einzige Erfolgsrezept auf dem Weltmarkt. Gerade in der Schweiz gibt es einige KMU, die immer noch hierzulande produzieren und sich damit global behaupten konnten. Ihren Entwicklungsgeschichten widmet sich das frei verfügbare Buch «Masterpieces of Swiss Entrepreneurship». Im Interview erklärt Co-Autor Prof. Dr. Heiko Bergmann, was die porträtierten Unternehmen gemeinsam haben.

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